微信十年，你们看到了视频号，我看到了做产品该有的样子
在刚刚过去的“微信之夜”中，很多人将关注点放在了微信视频号上。但是本文作者从张小龙的演讲中，领悟了一些做产品的道理，与你分享。
虽然本次演讲的主题是视频号，我并没有去跟风视频号的玩法，玩法都被大家讲烂了，我们来看一看微信背后的管理理念和产品方法论。微信之所以强大，张小龙说，他是上帝选中的那个人，看完整篇演讲，我觉得他是改变产品的那个人。
微信之所以这么强大，与他的笃定、管理和支持是分不开的，这让我想起来很多公司死掉的好产品，差距由此产生。
一、笃定和支持
我们常见到的公司的笃定和支持，无非是在看到了一些有利的条件，贸然闯入一片“蓝海”，其实这片海已经杀红了眼，成为竞争非常激烈的红海。大多数团队做这样的新产品时候，物色两个有悟性的人，开始搭建起来框架，给他们一片舞台，让他们把这片天地画好。
两个有悟性的人就意味着公司可以给更少的支持，而且公司给的时间也有限，可能是三两个月，如果在这个时间内做不出效果，极有可能会推翻重来。
视频号却组建了三个推荐团队，每个团队十几名工程师，而且大家有几个月的灰度时间。为了解决推荐场景的问题，微信团队用不同的人，尝试不同的推荐策略。
这测试解决问题的方式，特别是在产品遇到问题或者瓶颈的时候，尝试用不同的人，不同的团队，从不同的思想来解决问题。
而且微信团队也从搜索团队抽调算法人员到推荐团队，从而形成小的闭环。
张小龙在笃定了推荐可以起到一定作用之后，给予了很多的支持和解决方案，包括组建不同的团队，调用公司内部的资源，一直到验证在目前的状况下，推荐并不能解决当前的问题。
然而大多数的公司会依靠已有的资源和人力，通过顶层的压力传递，期待通过压力激发小团队的人的能力，从而解决产品中现有的问题，而不是依靠组织和支持来解决当前的问题。
二、理性判断&差异化
视频号借鉴了现在常用的底层算法，通过算法解决内容推荐的问题，事实证明这件事情在微信生态下是行不通的。张小龙承认了这个方式是错误的，即使前期调动了很多的资源来支持这件事情，这种理性的判断在现在的管理层身上很难看到。
很多公司的领导层决定的事情，在投入了强资源进去之后，很难承认自己是错误的，需要用更多的资源来填补当前的窟窿，导致公司更多的资源浪费。
张小龙在判断了仅仅依靠机器推荐不能解决当前的问题，回到微信生态中，利用好友推荐为主，而机器推荐为辅的原则，找到了问题的突破点。
基于好友推荐的逻辑，也让视频号与其他的短视频平台有了差异化。现在大多数的文章和视频内容把推荐的方式交给了底层的机器，这一类的内容也被张小龙定位为娱乐内容，而朋友推荐属于学习内容，朋友的推荐会跳出你当前看内容的舒适区，强迫你学习不同的内容和知识。
有人会说，只有微信才具备社交属性的产品，在当前机器推荐的内容质量不能保证的情况下，也没有其他的资讯和视频平台提出新的解决方案，都是学习和模仿快速成长起来的产品，后入局者，难以成长起来。
大多数人理解的差异化，要么是颠覆行业，要么是全部模仿，忘记了自己已有的特色。只有结合自己特色的微创新才是基于理性判断的差异化。
三、产品第一
市面上很多公司在招聘运营人员进来的时候，大多是产品在运营上面出现了大问题，而这个问题大多是前期产品选型和方向出了问题，公司期望通过运营人员做到起死回生，很多运营人员还以为被受到了重任，立刻走马上任。在产品没有经过市场验证之前，是不能去做产品的大规模运营，就如张小龙在演讲中所说，即通过产品而非运营的方法，找到事情的撬动点，通过产品能力让事情运转起来。
有这个用户基数说明生存下来了，这时候就可以开始做基础功能的完善了，比如直播能力等。没有过生死线的话，做再多功能也是白搭。
从互联网起始之处，很多失败的管理者没有理解通过产品而非运营的方法，特别是在现在产品极度同质化的时代，很多人在产品功能不完善的情况下，还期待运营人员能够带领产品走出困境。
产品力在现在的时代越来越重要，而运营在产品完善的情况下才能发挥出应有的价值，否则只能是一汪死水，即使通过运营手段带来大量的用户，也不能留下用户，更不能产生商业化价值。
同样的，在产品还没有被证明其商业价值的时候，堆积再多的功能也不能解决业务问题。
最好的方式是，在产品有了基础完备的功能之后，通过运营人员获取种子用户，然后去迭代产品的功能，在用户数量达到一定基础，证明其商业价值之后，再去增加新的产品功能，而不是在一个半成品的基础上去完善开发新产品功能。
如果产品肩负着公司生存的使命，最好能从商业角度上思考产品的功能以及完整率，能够解决公司商业化的问题。
四、问题解决
张小龙说互联网产品是关于创造力的，而不是拼人数。很多公司把创造力想成了执行力，通过实习生，或者刚毕业的学生，解决公司存在的问题，这一类人最大的好处就是价格便宜。但是创造力、个人能力以及业务属性都需要很长一段时间的摸索，特别是在商业侧的感觉，很少能通过低薪水挖掘一个高能力的人。解决问题需要精兵强将，而不是三个臭皮匠。现在的老板普遍有想让马儿跑，不想马儿吃草的逻辑。通过更少的钱，招聘更厉害的人，解决现在的问题。
然而能力强的人都期望拿到更高的工资，在现在信息基本透明的情况下，信息不对称被打破，这些人知道自己在市面上值更多钱的时候就会离开。
很多公司在解决问题的时候堆人头，招聘越来越多的低成本的人进来，一个人解决不了的问题就通过招聘来解决问题，由于老员工的存在，给新员工的预算越来越少，钱越少越难招聘到有价值的人。
由于人员能力问题，也造成了公司问题解决业务的时间战线拉长，一个问题有可能半个月也想不出好的解决方案，大多数的时间就耗在这里，而不是寻找新的路径。与张小龙三天没想出答案就寻找新路径比起来，大把的时间都被浪费掉了。
特别是一些小公司，在遇到问题的时候只能通过延长大家的劳动时间，压榨底层员工的思想，思想至此，再压榨也难以想到更有效果的方式。
于是，时间和机会就此错过。
做产品的时候不可能不遇到问题，最好的方式是通过高薪聘请行业内的专家，而不是让所有人摸着石头过河。现在的市场环境已经不允许产品长时间摸石头过河的情况存在。
在解决问题的时候，切忌用战术上的勤奋，掩盖战略上的失误。人海战术难以解决业务上的问题，特别是在B端产品，有较深的行业属性的产品，则更难通过堆人数来解决业务中的问题。
五、产品功能
为了解决业务中的问题，在产品上增加新的功能，结果新功能又不能完全满足用户需求，又在产品上增加新功能，导致产品成了功能的堆积产品。在使用场景上想不清楚的时候，大多数的产品经理就会去增加功能，最后导致产品越来越难用，越来越没办法使用。
这种情况在B端产品中更加常见，通常考虑不清楚功能真实解决的业务场景，就开始上新的功能，导致功能越来越多，层级越来越复杂。
用户买了产品之后根本用不明白，只能依靠越来越长的指导说明，指导用户使用，曾经的公司就有一款产品，别说客户用不明白，连自己的产品经理都使用不明白产品的功能。
张小龙的简单背后的美感，才是产品的最高境界，并不是说产品功能不重要，也不是说产品功能不需要多，而且在做什么功能和不做什么功能之间需要有取舍，有的时候上了产品的功能反而对后面的产品是一个累赘。
在增加更多功能之后还能保持产品的简单使用逻辑，这才是做产品的最高的境界。而不是竞品有什么功能，我们就做什么功能。竞品中的功能我们也要思考其前后的逻辑，以及竞品在当前阶段的功能在以后会不会修改，这个功能是永久性的解决方案还是临时性的解决方案。
要了解功能到底解决了用户的什么问题，不然很难在每天都有人指导你做产品的时候，你还能保持住自己做产品的初心。
六、写在最后
做产品就该有做产品的样子，做产品也需要有运营的接入。微信十年，着实不易。通过张小龙的演讲，让我们验证了，江湖流传的微信的产品果然是名不虚传。
无论是团队支持，还是产品功能，以及用户使用方法，微信无疑给所有的产品人和公司的孵化团队上了一课。
